Toezicht dat deugt en deugd doet

Zorggovernance

Het maatschappelijk wantrouwen in de zorgsector heeft geleid tot regeldrift en bureaucreatie. De sector zelf is de afvinklijstjes zat en werkt aan de eigen normatieve professionaliteit. Toezichthouders kunnen daaraan bijdragen met een goed gesprek in de bestuurskamers, aldus Siety de Jager, vennoot van Custom Management Interim Directeuren.

De ontwikkelingen in de zorg gaan snel. In de afgelopen drie jaar buitelden de stelselwijzigingen binnen de sector en de transities van zorg naar de gemeenten over elkaar heen. Bestuurders van zorginstellingen hebben dagelijks te maken met complexe transitieprocessen, verandering van financieringsmodellen, en gemeenten en verzekeraars die allemaal hun eigen regels stellen. Het doorvoeren van al die veranderingen kost niet alleen bestuurders, maar ook toezichthouders en zorgprofessionals veel tijd en energie. Tijd die je maar één keer kunt besteden en die daarmee niet ten goede komt aan cliënten. De veranderingen vinden ook nog eens plaats in een tijd waarin sprake is van een groot maatschappelijk wantrouwen ten opzichte van managers en bestuurders. De zorg moet onder deze druk worden gereorganiseerd.  Het mag een wonder heten dat er nog geen grote ongelukken zijn gebeurd.

Gestold wantrouwen

Het collectief wantrouwen heeft tot gevolg dat alle beslissingen en handelingen van zorgprofessionals moeten worden vastgelegd, anders volgt er geen betaling. In totaal gaat 35 procent van de tijd op aan dit gestold wantrouwen. Een voorbeeld van deze bureaucratie is de ggz, waar extreem veel wijzigingen hebben plaatsgevonden. Elk incident heeft een karrenvracht aan nieuwe regels en controle tot gevolg. Zo leidde fraude bij het inzetten van basispsychologen in een verlengde armconstructie met psychiaters in een grote commerciële ggz-instelling  tot maar liefst 71 nieuwe regels. Zelfs de verzekeraars vonden die regeldrift te gortig worden, omdat daardoor veel betalingen niet konden plaatsvinden. Als elke factuur aan 71 punten moet voldoen, dan gaat er immers veel fout. Dit heeft ertoe geleid dat facturen het komend jaar nog aan ‘slechts’ 32 regels hoeven te voldoen.  Daar mag de sector ‘blij’ mee zijn.

Oplopende wachtlijsten en stijgende zorgkosten

Eén van die regels leidt op dit moment tot grote schaarste aan regiebehandelaren. Om het inzetten van daadwerkelijk hooggeschoold personeel af te dwingen, wordt voorgeschreven dat deze professionals de cliënt op een aantal momenten zien. Minister Schippers wees hiervoor veertien beroepsgroepen aan. De verzekeraars hebben dit aantal tot zeven teruggebracht. Het gevolg is dat in de markt om deze regiebehandelaren wordt gevochten, ze bij buurinstellingen worden weggekaapt, velen in zzp-verband gaan werken, omdat dit meer oplevert en salarissen de cao-schalen overschrijden. Dat leidt tot wachtlijsten voor cliënten en een duurder wordende zorg.

Gebrek aan gekwalificeerd personeel

Een ander voorbeeld: het kwaliteitskader Verpleeghuiszorg is onlangs juridisch bindend geworden, inclusief de dure personeelsnorm. Tegelijkertijd is het aantal verpleeghuizen dat in de rode cijfers zit, verdubbeld van 33 naar 66. Demissionair staatssecretaris Martin van Rijn heeft inmiddels een half miljard euro toegezegd voor de realisatie van het kwaliteitskader. De sector is blij met deze financiële injectie, maar worstelt nog wel met een ander nijpend probleem: het vinden van de juiste mensen, terwijl het aanbod uitermate schaars is. Dat vraagt om veel creativiteit van bestuurders en toezichthouders. De lange tijd die nodig is voor het realiseren van de personeelsnorm uit het kwaliteitskader zal wellicht weer allerlei vragen oproepen. Bovendien bestaat de kans dat de salarissen gaan stijgen om schaars personeel aan te trekken en te behouden. Nu al is de commotie te voorspellen als bij het toetsen van de bestemming van de gelden blijkt dat de doelstelling van zevenduizend nieuwe medewerkers niet is gehaald, maar wel de personeelskosten fors zijn gestegen. Dan wordt er ach en wee geroepen, terwijl hogere salarissen  een noodzaak vormen om schaarse mensen te binden en te boeien en de continuïteit te waarborgen. Dat alles kan weer leiden tot nog meer maatschappelijk wantrouwen: een neerwaartse spiraal. 

Zelfregulering om nog meer wetgeving te voorkomen

De vertrouwenscrisis heeft ingrijpende gevolgen voor de governance van organisaties. De zorgsector beweegt noodgedwongen mee met de stortvloed aan wet- en regelgeving. Tegelijkertijd probeert de sector met de Governancecode Zorg die per 1 januari van kracht is geworden, zelf de regie te nemen om zo nog meer wetgeving te voorkomen. Het bestuur en toezicht in de zorg heeft de afgelopen jaren verschillende fasen doorlopen op het gebied van zelfregulering. In 2005 zag de eerste Governancecode Zorg het licht. De code legde de focus voor het bestuur vooral op de aansturing, de strategie en de financiële verantwoording. De code was ook behoorlijk juridisch ingestoken. In 2010 werd de zorgcode  ingrijpend herzien. Daarbij werden veel verantwoordelijkheden van de raad van toezicht vastgelegd. Er kwamen reglementen, profielen en procedures. De insteek was echter nog steeds behoorlijk juridisch.

Principle-based code

In de Zorgbrede Governancecode 2017 is het roer omgegooid. In deze code gaat het om het waarborgen van goede zorg, het realiseren van de maatschappelijke doelstelling van de organisatie en het vestigen of herstellen van het maatschappelijk vertrouwen. De nieuwe code is niet gestoeld op allerlei juridische regels, maar principle-based. De code omvat zeven principes voor het aangaan van een goed gesprek met de bestuurder. We hebben het in feite dan over hun normatieve professionaliteit. Of in de woorden van Harry Kunneman, hoogleraar Sociale filosofie aan de Universiteit voor Humanistiek: ‘Doe werk dat deugt en dat deugd doet!’

De zeven principes in de code: 

  1. Goede zorg: de organisatie krijgt maatschappelijke legitimatie door het bieden van goede zorg. Dat is ook het maatschappelijke doel.
  2. Waarden en normen: de gehanteerde waarden en normen passen bij dit doel.
  3. Invloed belanghebbenden: er zijn randvoorwaarden aanwezig voor adequate invloed van belanghebbenden.
  4. Inrichting governance: bestuur en toezicht zijn vanuit hun eigen rol verantwoordelijk voor goede governance.
  5. Goed bestuur: de raad van bestuur bestuurt de organisatie op basis van de maatschappelijke doelstelling.
  6. Verantwoord toezicht: de raad van commissarissen houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling.
  7. Continue ontwikkeling: bestuur en toezicht ontwikkelen permanent hun professionaliteit en deskundigheid.

Inhoud weer voorop

De conclusie van dit alles: er is sprake van een lastige paradox in de zorgsector. Het maatschappelijk wantrouwen heeft geleid tot incidentenpolitiek, bureaucratie en regeldruk, die de kwaliteit van de zorg voor de cliënt alleen maar verder onder druk zetten en daarmee tot nog meer wantrouwen leiden. De sector zelf is druk bezig met het ontwikkelen van een normatieve professionaliteit, die ook duidelijk zichtbaar is in de nieuwe Governancecode. Zorgbestuurders, -toezichthouders en professionals zijn de afvinklijstjes beu en hunkeren ernaar om de inhoud weer voorop te stellen.

Lef en moed

Zo’n normatieve code is daarvoor een goed begin. Het succes ervan staat of valt echter met de toepassing ervan in de praktijk. Zorgbestuurders horen op congressen dat ze vooral out of the box moeten denken, lef en moed moeten tonen, authentiek moeten zijn en voor ‘de bedoeling’ van de organisatie moeten gaan. Zulke bestuurders hebben toezichthouders nodig waarmee ze kunnen sparren en dilemma’s kunnen bespreken. Dat moet leiden tot een goed gesprek in de bestuurskamers en daarmee tot beter bestuur. Tot toezicht dat deugt en deugd doet. Wellicht dat het maatschappelijk wantrouwen dan weer omslaat in een maatschappelijk mandaat en verlichting van de regeldruk. Dan kunnen bestuurders, toezichthouders en zorgprofessionals hun tijd en aandacht weer richten op de kwaliteit van de zorg en de belangrijkste stakeholder: de cliënt.

Klik hier voor contact met Siety de Jager. 

Auteur(s)
Siety de Jager
vennoot Custom Management Interim Directeuren
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017jul

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons