Hoe versterk je de veerkracht van de organisatie?

De zorgsector staat voor een crisis: een toename van de vraag versus een afname in personeel. Dat leidt tot stress en hoge druk voor zorgorganisaties. Tijd om te investeren in de veerkracht van medewerkers, bestuurders en toezichthouders om de onzekere toekomst samen met vertrouwen tegemoet te treden, betoogt Siety de Jager, vennoot van Custom Management Interim Directeuren.

Onlangs las ik het artikel ‘Leiders aan de top: Veerkracht onder hoge druk’ in M&O, Tijdschrift voor Management & Organisatie. Het stuk is een boeiende reflectie op de zogenoemde ‘veerkracht’ van leiders met behulp van het model voor Psychologische Immuniteit-Psychologische Elasticiteit, dat recentelijk is ontwikkeld door IJntema, Schaufeli en Burger (2021).

Het artikel richt zich op bestuurders, die permanent veel stress ervaren. Leiders staan voortdurend onder druk, dat brengt hun positie nu eenmaal met zich mee. Ze worden geconfronteerd met de ene crisis na de andere. Zo kunnen problemen in de organisatie veel stress veroorzaken, waarvan wij als interim directeuren maar al te vaak getuige zijn. Daarnaast acteren organisaties in een maatschappelijk uitdagende omgeving, met bijvoorbeeld een klimaat- , energie- en stikstofcrisis, krapte op de arbeidsmarkt en geopolitieke spanningen. Of die aanhoudende stress een negatief effect heeft op de bestuurder, blijkt sterk afhankelijk van zijn of haar veerkracht: het vermogen om zich aan te passen aan werken onder hoge druk.

Stressoren op de werkvloer…

Dat geldt niet alleen voor bestuurders, maar ook voor medewerkers in de zorg. Ook zij worden geconfronteerd met stressoren op hun werk, van buitenaf of in hun persoonlijke omstandigheden. Die druk kan niet weggenomen worden, ook al is hun dienst afgelopen. Zorgmedewerkers hebben te maken met permanente stress door ontwikkelingen in de sector die elkaar versterken, zoals een hoge werkdruk, gebrek aan gekwalificeerde en vaste, vertrouwde collega’s, administratieve lastendruk door bureaucratie en controlevereisten en ICT-systemen die niet op elkaar afgestemd zijn of uitvallen. Het aantal stressoren voor zorgmedewerkers is dus groot en de druk hoog. Hun beslissingen en handelen kunnen immers het verschil maken tussen leven en dood.

…en in het privéleven

Niet alleen door hun werk kunnen mensen gestrest raken. Ook in het privéleven kunnen zaken spelen die veel impact hebben op de gemoedstoestand en dat geldt zeker voor zorgmedewerkers. Hoe kun je bijvoorbeeld financieel rondkomen, met een flexibel of deeltijdcontract van 24 uur? Meer uren krijg je bij veel zorgorganisaties niet, want dat past niet in het roostersysteem. Wat als je slachtoffer bent geworden van de toeslagenaffaire, omdat je kinderopvang nodig had om je werk te kunnen doen? Kortom: zorgmedewerkers ervaren vaak permanente stress, waar ze geen of weinig invloed op kunnen uitoefenen. Niet alleen in de top van organisaties, maar ook op de werkvloer is veerkracht dus heel hard nodig.

Veerkracht is verandervermogen

Vroeger werd veerkracht gezien als een persoonlijkheidskenmerk: je hebt het of je hebt het niet. Inmiddels wordt veerkracht gezien als een dynamisch proces, dat je zelf kunt versterken en waarbij hulpbronnen in je omgeving je verder kunnen brengen. Veerkracht is in die visie: je op een gezonde manier aanpassen aan veranderingen in crisisachtige situaties. Ben je niet tot adaptatie van je gedrag in staat, dan gaat het mis. Dat kan leiden tot conflicten op het werk, ziekteverzuim en uiteindelijk het verlaten van de organisatie.

Verhalen construeren

Er zijn twee reacties op stressoren of crises te onderscheiden, volgens het eerder geciteerde artikel.

Cruciaal daarbij is de ‘positieve narratieve constructie’: het ‘verhaal’ dat mensen construeren rondom een stressor of crisis is bepalend voor hun aanpassingsvermogen.

Psychologische immuniteit: je bent tolerant voor de crisis. Je hebt al eerder een crisis doorgemaakt en succesvol opgelost en daaraan zelfvertrouwen ontleend. Het bijbehorende verhaal zou kunnen zijn: ‘Ik kan ook déze crisis aan.’

Psychologische elasticiteit: je bent in eerste instantie intolerant voor een crisis, je verzet je tegen datgene wat je overkomt en je raakt uit balans. Vervolgens weet je echter ‘terug te veren’ en je evenwicht te herstellen. Door die hervonden balans groeit je zelfvertrouwen voor het oplossen van de crisis. Het bijbehorende verhaal zou kunnen zijn: ‘Oké, we gáán ervoor.’

Mensen die geen verhalen weten te construeren rondom stressoren of crises, weten zich ook niet aan te passen aan de nieuwe omstandigheden en zijn dus kwetsbaar.

Veilige omgeving creëren

Het delen van ervaringen met stressoren of crises – zowel in de bestuurskamer als op de werkvloer - is van groot belang. Het horen, herkennen en overnemen van de verhalen van anderen helpt om als organisatie en als individuele bestuurder of medewerker veerkrachtiger te worden. Met elkaar reflecteren op hoe je in stressvolle situaties handelt, vraagt een veilige omgeving. Mensen moeten durven zeggen dat iets ze bang maakt, omdat ze het nog niet eerder hebben meegemaakt. Zo ontstaat het vermogen om van de ervaring van anderen te leren en een gedeeld positief verhaal te construeren.

Routines leren loslaten

De zorgsector gaat een onzekere toekomst tegemoet. De zorgvraag verdubbelt de komende jaren en wordt ook nog eens complexer. Tegelijkertijd slinkt het aantal beschikbare beroepskrachten voor de zorg naar minder dan de helft van de huidige capaciteit. De sector staat voor een crisis die niemand nog heeft meegemaakt, waarin bestaande oplossingsmogelijkheden niet meer werken en waarin zowel bestuurders als medewerkers hun routines moeten leren loslaten en uit hun comfortzone moeten treden. Ook dat kan leiden tot stress.

Gezonde stress

Het is daarom extra belangrijk dat we veerkrachtig worden en kunnen werken in een veilige omgeving, waarin we kunnen experimenteren, van fouten durven leren, elkaars verhalen leren kennen, met elkaar optrekken, ons aanpassen aan voortdurend veranderende omstandigheden en zo gezamenlijk onze toekomst bepalen.

Daarom doe ik een oproep: bestuurders, zorg goed voor jezelf en wees of word veerkrachtig. Blijf overeind, want je bent nodig om de veerkracht van medewerkers te bevorderen. Zij moeten met passie hun eigen werk kunnen uitvoeren, met gezonde stress. Veerkracht is nodig om met elkaar de onzekere toekomst aan te kunnen.

• Breng de basis op orde.
• Creëer een veilige cultuur voor de medewerkers.
• Voorzie in arbeidscontracten met meer uren voor meer financiële zekerheid van medewerkers.
• Zorg voor een simpel en soepel verlopend primair proces.
• Schrap overbodige controlesystemen.
• Ondersteun medewerkers met goede tools (ICT, productie, kwaliteit).
• Communiceer helder over rollen en taken op de werkvloer.
• Investeer in gerichte ondersteuning en opleiding van medewerkers.
• Geef medewerkers zeggenschap, autonomie en regie.
• Betrek de werkvloer bij oplossingen voor toekomstige uitdagingen en problemen.
• Versterk het zelfvertrouwen in het omgaan met veranderende omstandigheden en het oplossen van crisis in de organisatie.

Intern toezicht als hulpbron

Ook voor raden van toezicht van zorgorganisaties ligt hier een belangrijke rol. Zij kunnen bestuurders aanspreken op het bouwen van een wendbare en veerkrachtige organisatie, die crises met zelfvertrouwen tegemoet treedt. Het bestuur moet de veerkracht van medewerkers versterken. Op hun beurt moeten toezichthouders de veerkracht van bestuurders versterken door het fungeren als hulpbron. Tot slot moet ook de raad van toezicht zélf over veerkracht beschikken door een samenstelling met voldoende crisiservaring en een gedeeld narratief. Alleen door op álle niveaus te investeren in veerkracht kunnen (zorg)organisaties hun continuïteit in een onzekere toekomst veiligstellen.

Klik hier voor contact met Siety de Jager.