Gedoe in de raad van commissarissen
Zonder ingrijpen komt er gedoe. Of bondjes in de boardroom. Hoe voorkom je dat? Bij de NVTZ kunnen leden hulp inroepen van geassocieerde buitenstaanders om problemen te tackelen.
Herken je het soms diffuse gevoel van onbehagen over het functioneren van de Raad? Of een ongemakkelijk gevoel in de samenwerking tussen de raad en de bestuurder(s)? Misschien heb je collega's die constant hun stokpaardjes berijden of hun grote ego overal tussen duwen. Of er is weinig zelfreflectie en een soort scheidslijn tussen twee partijen of collega's die de bestuurder in de hoek drukken. Of je hebt een bazige voorzitter of een voorzitter die juist helemaal niet stuurt. Of de voorzitter heeft een te sterk bondje met de bestuurder. Of de hele raad legt een eenzijdige nadruk op inhoud of pakt juist alleen de formele controle rol en heeft te weinig feeling met de inhoud. Of.... het kan allemaal...
Gedoe
Misschien is er nog niet echt iets ergs aan de hand, maar voorzie je zonder ingrijpen gaat er gedoe komen en dat kan escaleren. Dat wil je niet en het is ook niet nodig. Gedoe in de raad is overigens heel normaal. In de beste werkrelaties loopt niet alles op rolletjes en komen spanningen voor. Conflicten, steken onder water, onopgelost en onuitgesproken negatief gedrag, roddelen, bondjes. Daar waar mensen samenwerken kan zoiets vele vormen aannemen. Niets menselijks is ons vreemd. De hamvraag is: Hoe ga je ermee om? Stel je het gedoe aan de orde of schuif je het liever voor je uit? Heb je wel pogingen ondernomen, maar had dat geen of een averechts effect? Of weet je eigenlijk niet goed hoe je het gedoe op tafel moet krijgen? Leden van de NVTZ kunnen geassocieerde buitenstaanders als Bea Annot en Martijn de Loor inschakelen. Ervaren toezichthouders, opleiders en begeleiders van zelfevaluaties en leergroepen van raden van toezicht. ze hebben een achtergrond in de psychologie, organisatieverandering en leiderschapsontwikkelingen en hebben een neus voor de gedragsdynamiek in groepen en teams. Bea en Martijn ‘Wij weten raad wanneer de raad op spanning staat. En kunnen helpen om het gedoe op tafel krijgen en samen op te lossen. We kennen vele conflictpatronen en de manieren om weer uit die puree te komen. Op een goede, effectieve en ook respectvolle manier. Zonder personen te beschadigen of schuldigen aan te wijzen. Want meestal heeft iedereen een aandeel in de ontstane situatie.’
Bondjes in de boardroom
Nog een voorbeeld waarbij de hulp bam Annot en De Loor werd ingeroepen. De voorzitter van de raad van commissarissen en de bestuurder kunnen goed met elkaar overweg. De werkoverleggen tussen de voorzitter en de bestuurder verlopen in goede harmonie en ook tussendoor is frequent contact. Ze kennen elkaar van een lokale sportvereniging. De rest van de raad is een stuk kritischer op de bestuurder dan de voorzitter. De financiën zijn al langere tijd steeds minder op orde. De raad vindt dat de bestuurder grip verliest en onvoldoende duidelijk kan maken wat hij aan de situatie gaat doen. Het vertrouwen in de bestuurder staat op het spel. De bestuurder klaagt bij de voorzitter dat haar collega's regelmatig op zijn stoel zitten en hem onzin- vragen stellen op detailniveau. De matige kwaliteit van stukken wijt hij aan zijn kleine stafbureau en aan de vacature voor bestuurssecretaris die hij niet vervuld krijgt. Hij ervaart wantrouwen: ik kan het nooit goed genoeg doen! Behalve door de voorzitter voelt hij zich niet gesteund door de raad. De voorzitter spreekt haar collega's aan en verdedigt de bestuurder. Dit valt verkeerd en mondt uit in een stevige woordenwisseling. De voorzitter verdedigde de bestuurder al vaker, vroeg begrip en suste dan de zaak. Dat lukt nu niet meer. De kloof tussen haar en de rest van de raad wordt steeds duidelijker. Men verwijt haar een bondje met de bestuurder te hebben, te veel alleen het contact te onderhouden en een blinde vlek te hebben voor wat niet goed gaat. In het eerste gesprek geeft de voorzitter aan zich klem te voelen zitten tussen bestuur en raad. Enerzijds heeft ze begrip voor zijn situatie en voelt zich loyaal naar hem. Anderzijds ziet zij: de raad heeft echt een punt, de kwaliteit is onvoldoende. Ze wil de raad noch de bestuurder verliezen. Daarbij ervaart ze druk van de bestuurder om 'partij te kiezen'. Anoot en De Loor: ‘Wij steunen haar voorstel om het gesprek met de hele raad aan te gaan en ons daarbij als gespreksbegeleider te gebruiken. In dat gesprek legt ze de kwestie voor, in het bijzonder de klem waarin ze zich voelt zitten. De raadsleden herkennen dat, ook bij zichzelf. Die herkenning haalt de scherpte uit het conflict. De collega's waarderen de openheid en spreken vertrouwen uit. Maar vinden ook dat de voorzitter hier echt iets te doen heeft. Hoe nu verder? In het bijzonder: hoe kan de voorzitter hierin acteren? Men besluit dat de remuneratiecommissie, waarvan de voorzitter wel lid maar geen voorzitter is, het gesprek met de bestuurder aangaat. Het moet dan gaan over zowel de kwaliteit van de financiën, als het "klaag"- gedrag van de bestuurder die daarmee zijn verantwoordelijkheid ontloopt, aldus de raad. Wij bereiden dat gesprek voor samen met de remuneratiecommissie en oefenen ook enkele cruciale momenten in het gesprek. Het gesprek met de remuneratiecommissie en de bestuurder verloopt redelijk. De bestuurder voelt de druk van de Raad en belooft in komende vergadering te komen met een plan van aanpak. De voorzitter heeft in de loop van de maanden hierna nog tweemaal een klankbordgesprek met één van ons contact over haar eigen rol en positie.’
