‘Leer tussen de regels door te luisteren’

Interview
Hoe houd je toezicht op cultuur en gedrag?

Toezichthouders tonen vaak een ‘verlegenheid’ om bestuurders aan te spreken op de cultuur, aldus NVTZ-directeur Marius Buiting. Over Bijbelteksten als richtsnoer voor de vergadering, filmpjes laten zien in de boardroom en muziek als inspiratiebron.

Het thema cultuur en gedrag is de laatste jaren bezig aan een onstuitbare opmars door governanceland en de bijbehorende codes. Zo heeft de nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code een belangrijke rol toegekend aan cultuur (naast lange termijn waardecreatie). De code benoemt cultuur expliciet als een verantwoordelijkheid van het bestuur, waarop de raad van commissarissen toezicht moet houden.

Lastig gesprek

De Governancecode Zorg – de opvolger van de Zorgbrede GovernanceCode, die sinds 1 januari van kracht is – gaat daarin nog een stuk verder, passend bij de maatschappelijke doelstelling van de sector. Waarden en normen vormen het vertrekpunt voor bestuur en toezicht: ze moeten zichtbaar worden in cultuur en gedrag. Het bestuur moet die waarden en normen formuleren, via het voeren van een dialoog binnen en tussen alle niveaus van de organisatie, deze actief uitdragen en sturen op de toepassing ervan. Daarnaast moeten bestuurders en toezichthouders voorbeeldgedrag vertonen: ze moeten laten zien dat ze zelf handelen volgens de normen en waarden. Verder eist de code een ‘open cultuur’ waarin mensen elkaar aanspreken op gedrag. Dat geldt dus ook voor bestuurders en commissarissen. Die moeten daarnaast alert zijn op soft signals van het niet naleven van normen en waarden en daarover een ‘lastig gesprek’ durven aangaan. De code verlangt ook een cultuur waarin ruimte is voor het leren van fouten.

Werken vanuit de bedoeling 

Hoe kijkt Marius Buiting aan tegen het toezicht houden op cultuur in het algemeen en in een maatschappelijke sector als de zorg in het bijzonder? Buiting is directeur van de NVTZ (de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn), houdt zich intensief bezig met de kwaliteit van de zorg en is medeauteur van de bestseller Verdraaide organisaties en de onlangs verschenen opvolger Anders vasthouden (zie ook de recensie, elders in dit nummer). In beide boeken draait het om het maken van een omslag: van werken vanuit systemen en procedures naar werken vanuit de ‘bedoeling’, het bestaansrecht van de organisatie, of de purpose, zoals dat tegenwoordig in goed Nederlands heet. Buiting heeft daarnaast veel ervaring opgedaan met het begeleiden van evaluaties van raden van toezicht.    

Cultuur is inmiddels onderdeel van de governancecodes. Wordt er daardoor meer en beter toezicht gehouden op cultuur en gedrag?

‘Er is nog veel te doen. Je kunt in codes opschrijven dat bestuurders en commissarissen zich bezig moeten houden met cultuur en gedrag, maar vervolgens moet dat nog wel daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht. Er is aan de top van organisaties vaak nog sprake van een bepaalde verlegenheid om de juiste technieken te gebruiken voor het sturen en toezicht houden op cultuur en gedrag.’

Is het verlegenheid of onmacht? Uit een poll in de vorige Governance Update blijkt dat de helft van de commissarissen niet over de juiste informatie beschikt om goed toezicht te houden op cultuur en gedrag.  

‘Er is sprake van verlegenheid, maar er wordt ook te weinig gekeken naar de consequenties van de geformuleerde normen en waarden en de zichtbaarheid daarvan in cultuur en gedrag. Hoogleraar en governance-expert Hans Strikwerda zei het al: Als raad van toezicht moet je niet alleen  kijken naar de strategie, maar ook in welke mate deze geëffectueerd wordt. Dat geldt ook voor de cultuur van de organisatie. Het geldt zelfs voor de cultuur in de boardroom. Laatst begeleidde ik een evaluatie van een zorginstelling  van protestants-christelijke huize. Daar begon de raad van toezicht de vergadering met lezen in de Bijbel. Tijdens de vergadering kwamen de toezichthouders daar echter niet actief op terug. Bij de evaluatie heb ik hen aangedragen om de inspirerende woorden uit de Bijbeltekst door te verhalen naar hun eigen gedrag als toezichthouder en de organisatie. Zo moet je ook bij toezicht op cultuur kijken of de neergelegde normen en waarden gestand worden gedaan door het gedrag binnen de organisatie. Je moet als toezichthouder zelf op zoek gaan naar die informatie.’

Hoe krijg je daar als toezichthouder zicht op?

‘Allereerst door het verleggen van de focus. Toen ik in 2010 directeur werd van de NVTZ, was er in het toezicht in de zorg sprake van overmatige aandacht voor financiën en andere cijfertjes. Terwijl het bij zorginstellingen moet gaan om de core business: het bieden van genezing of het verbeteren van de kwaliteit van leven. Raden van toezicht waren vaak alleen bezig met de randvoorwaarden, niet met de kernactiviteit en de kwaliteit van de geleverde zorg. Als NVTZ hebben we daarin verandering proberen te brengen, onder meer via de publicaties Zienderogen beter I en II. Daarin hebben we ervoor gepleit dat toezichthouders niet alleen afgaan op informatie van het bestuur, maar zelf naar zorginstellingen toe gaan om te praten met medewerkers en cliënten. Zo kunnen ze zelf de kwaliteit van de geboden zorg en de cultuur ervaren. We hebben ook gepleit voor “merkbare” kwaliteit, in plaats van alleen meetbare kwaliteit. Soms zijn op papier alle vinkjes gezet, maar is het klimaat in de organisatie toch niet zoals het moet zijn. Daar krijg je als toezichthouder alleen maar zicht op als je je buiten de bestuurskamer begeeft.’

Hoe kunnen toezichthouders dat concreet aanpakken?

‘Volgens de code moet er sprake zijn van een lerend klimaat in zorginstellingen. Maar de manier van aansturen werkt vaak averechts: al die protocollen, systemen en procedures staan haaks op het mogen maken en leren van fouten en houden mensen gevangen in bestaande kaders. Als toezichthouder kun je zicht krijgen op het lerend vermogen van de organisatie door met mensen te praten die er ongeveer een jaar geleden kwamen werken. Wat viel hen in de eerste weken op aan verbetermogelijkheden en wat is daar inmiddels van gerealiseerd? Weinig tot niets? Dan is er kennelijk geen sprake van een leerklimaat. Een andere tip is praten met klanten. Hoe ervaren ze de dienstverlening? In de zorg ben je als toezichthouder wellicht  ook zelf regelmatig cliënt. Zo dacht ik bij elke opname van mijn moeder in een zorginstelling: “Dit kan toch niet waar zijn.” Dergelijke ervaringen kun je tegenwoordig gemakkelijk registreren en tijdens de vergadering van de raad van toezicht laten horen of zien om naar aanleiding daarvan het gesprek aan te gaan met bestuurders. Dat soort creatieve technieken wordt hier nog niet vaak ingezet. In Amerika wordt daar echter al lang gebruik van gemaakt, zoals ik merkte toen ik na mijn aantreden als directeur van de NVTZ een cursus volgde voor non-executive directors. Laten we ook hier eens experimenteren met nieuwe manieren van toezicht houden. ’

Hoe moeten toezichthouders omgaan  met soft signals dat er iets mis is in de organisatie? 

‘Als bijvoorbeeld een medewerker of een vakbondslid opmerkt dat er in de organisatie een angstcultuur heerst, moeten toezichthouders dat oppikken. Waar rook is, is vuur. Misschien is een angstcultuur te zwaar aangezet, maar wordt de inbreng van mensen niet op waarde geschat of worden er misstanden met de mantel der liefde bedekt of onder het vloerkleed geveegd. Als raad van toezicht moet je dat soort signalen serieus nemen en nader onderzoeken. Een soft signal kan trouwens ook een hard getal zijn, bijvoorbeeld een hoog verzuimcijfer. Bij organisaties met lage verzuimcijfers voelen mensen zich betrokken en vrij om initiatief te nemen. Een hoog verzuimcijfer is dus een red flag. Tijdens een evaluatie van de rvt van een zorginstelling heb ik de toezichthouders het verzuimcijfer en andere getallen uit het jaarverslag voorgelegd als signalen waarover ik mij zorgen maakte. De organisatie bevond zich al een aantal jaar in een fusieproces. Elke vergadering stond in het teken van de fusieperikelen en de financiën. Pas aan het eind kwam men toe aan de inhoud. Door bestuurders en commissarissen te confronteren met de getallen uit het jaarverslag schrokken ze van de routine die rond de fusieperikelen was ontstaan. Na de evaluatie is dat omgedraaid en begint de raad van toezicht weer met de inhoud: de tevredenheid en betrokkenheid van de medewerkers en de kwaliteit van de geleverde zorg.’

Wat is de bottomline als het gaat om toezicht op cultuur?

‘Als NVTZ  besteden we veel aandacht aan de reflectieve benadering: hoe word je zelf beter als toezichthouder en hoe kun je het bestuur meer prikkelen? Die benadering kun je ook toepassen bij toezicht op cultuur. Ik heb daarbij drie suggesties voor commissarissen en toezichthouders. Allereerst: neem een stagiair op in de rvc of rvt, iemand die graag commissaris of toezichthouder wil worden. Laat die stagiair een half jaar meelopen en geef hem of haar een luisteropdracht mee. Wat hoort en ziet hij of zij als frisse buitenstaander, wat valt op? Dat kan fungeren als een spiegel voor de rest van de raad. Ten tweede: kijk niet alleen naar de zaken die misgaan, maar ook naar de zaken die goed gaan. Waarom verlopen die zo vanzelfsprekend soepel? En hoe kun je dat extrapoleren naar zaken die niet goed gaan? En de derde suggestie: laat je als toezichthouder inspireren door andere disciplines, zoals muziek, theater of sport. Neem muziek: daarbij gaat het om timing en samenspel, maar ook om een bepaalde gelaagdheid achter de noten. Als je goed naar muziek luistert, leer je die nuances herkennen. Muziek kan mensen inspireren om ook in hun rol van toezichthouder tussen de regels door te luisteren. Op die manier worden ze zich eerder bewust van modulaties en dissonanten.’                  

Marius Buiting is directeur van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en Welzijn en bovendien ruim 25 jaar als adviseur werkzaam op het terrein van kwaliteit van zorg, onder meer als president van de European Society for Quality in Healthcare. Hij heeft deze functie eveneens bij CBO bekleed. Daarnaast is hij onder meer lid van Provinciale Staten van de provincie Utrecht voor het CDA, lid van het Nationaal Bestuur van De Zonnebloem en voorzitter van de Beweging van Barmhartigheid. Buiting is van huis uit arts..

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017dec

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid.

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons