‘Crisis? Commissarissen zijn volledig aansprakelijk’

Interview
PwC-CFO/COO Michael de Ridder praat met Sylvie Bleker en Peter van Uhm over crisisleiderschap

Onder hoge druk zie je ware leiders opstaan,’ zegt Peter van Uhm, generaal buiten dienst en voormalig Commandant der Strijdkrachten. ‘En je ziet velen zenuwachtig blunderen,’ vult crisismanager Sylvie Bleker aan. Samen ondersteunen zij namens PwC bestuurders en commissarissen bij crisissituaties of de voorbereiding daarop. Michael de Ridder vraagt hen naar de kwaliteiten waarover leiders moeten beschikken als de dagelijkse processen niet meer voldoen.

‘Ervaring opdoen met crisismanagement, daar hebben commissarissen behoefte aan. Ook als ze dat zelf nog niet weten,’ aldus Sylvie Bleker. Met het onderwerp heeft zij zelf ruimschoots ervaring. Zo ging zij in 2011 aan de slag bij Stork om te onderhandelen met de Amerikaanse justitie over schending van het handelsembargo door dochteronderneming Fokker en werd zij in 2013 actief voor Ballast Nedam om het omkoopschandaal het hoofd te bieden. Bleker vroeg Peter van Uhm om samen met haar het onderwerp crisisleiderschap aan te pakken namens PwC.

Michael de Ridder: ‘Waarom heb je juist Peter van Uhm hiervoor uitgenodigd?

Bleker: ‘Door zijn track record bij defensie, met ervaringen in Libanon, Sarajevo, Afghanistan en Irak. Van leiderschap onder hoge druk heeft hij z’n carrière gemaakt. Maar ook vanwege zijn uitstraling. Daarmee brengt hij meteen rust in de tent. Dat is van groot belang in de hectiek waarin bestuur en raad van commissarissen in crisistijd terechtkomen.’

In die hectiek gaat natuurlijk van alles mis.

‘Inderdaad,’ beaamt Bleker. ‘Misschien wel de grootste fout die bedrijven maken, is meteen bibberend de advocaat bellen. Advocaten sluiten alles af, er mag niet meer worden gecommuniceerd. Terwijl je juist in de eerste 24 tot 48 uur van een crisis de rust moet nemen om als raad van commissarissen en bestuur alle opties af te wegen en tot een strategie te besluiten. In zo’n acuut geval laten Peter en ik ons desgewenst mee opsluiten, om de helikoptervisie te bewaken.’

Peter van Uhm, die tot nu toe het geestdriftige verhaal van Bleker rustig aanhoorde, vertelt over de karakterverschillen die worden uitvergroot onder hoge druk. ‘Sommige mensen worden in crises heel opgewonden en krijgen een vernauwing van het blikveld. Anderen worden juist heel koel, scherp en analytisch. Ik behoor tot de laatste groep, denk ik, al heb ik die karaktertrek door de jaren heen ook wel versterkt.’

Die rust is dus wel te trainen.

Van Uhm: ‘Belangrijker nog is dat je door training jezelf leert kennen. In de crisissimulaties die wij begeleiden, willen we dat mensen ervaren hoe zij reageren en wat hun valkuilen zijn.’

Bleker herkent zich in wat Van Uhm vertelt: ‘Ik word ook scherper van geest als de druk toeneemt. En als het gaat over valkuilen, dan weet ik inmiddels dat ik mij de sociale impact van een crisis enorm kan aantrekken. Dan denk ik niet alleen aan het bedrijf en bestuur, maar ook aan die tienduizend werknemers, hun gezinnen en hypotheken. Ik heb geleerd die emotie te gebruiken om nog een tandje bij te zetten op weg naar een goede oplossing.’

Bedoel je dat crisisleiderschap eigenlijk meedogenloos moet zijn?

‘Nou, je moet de sociale factor wel meewegen,’ nuanceert Bleker, ‘maar wat je ook beslist, het moet zakelijk gezien wel realistisch zijn.’

Van Uhm: ‘Je moet ook oppassen dat je je oor niet teveel te laten hangen naar wat sociaal wenselijk is. In een crisis kun je het niet iedereen naar de zin maken. Je moet het lef hebben om directioneel leiderschap te tonen, een weloverwogen beslissing te nemen en ervoor te gaan staan.’

‘Hetzelfde geldt voor het wegsturen van bestuurders,’ vult Bleker aan. ‘Ik zie nog te vaak dat men uit valse loyaliteit de gelederen gesloten houdt. Een crisis oplossen gaat over de toekomst van het bedrijf, niet over de toekomst van de bestuurders en commissarissen.’

Verantwoordelijkheid nemen, is dat de kern van crisisleiderschap?

‘Inderdaad,’ zegt Bleker. ‘En zeker bij beursgenoteerde ondernemingen spelen commissarissen daarin vaak een te afwachtende rol.’ Zij vertelt over de periode dat ze als monitor was aangesteld bij Ballast Nedam om tot een schikking te komen in de smeergeldaffaire. ‘Het Openbaar Ministerie had het tegen mij over “de baas”. Ik zei, bedoel je de COO of de CEO? Nee, men bedoelde de president-commissaris. Dat is de degene die ultieme beslissingen kan nemen. Deze persoon wordt door het OM als eindverantwoordelijke gezien voor alles wat er in een bedrijf aan strafbare zaken gebeurt.’

Van Uhm: ‘De rvc is dus volop aansprakelijk. Op den duur maakt elk bedrijf weleens een lastige periode door en dan moet je als commissaris je verantwoordelijkheid nemen en verantwoording willen afleggen.’

Hoe ziet dat er in de praktijk uit, verantwoordelijkheid nemen?

‘De rvc moet zorgen dat de raad bij de behandeling van de crisis door de rvb betrokken is,’ stelt Bleker. ‘Men moet weten wat er speelt, welke stappen er worden gezet en uitgelegd krijgen waarom. Alleen dan kan de rvc erop toezien dat er op een juiste manier wordt gehandeld. Als de rvb zich in de eerste dagen opsluit om strategie te bepalen, is de president-commissaris daar bij. Hoe groter de crisis, hoe vaker de commissarissen zelf bijeenkomen, tot soms wel tweemaal per week.’

Als het goed is, heeft men ook een draaiboek liggen?

‘Vanzelfsprekend is er een draaiboek,’ vervolgt Bleker. ‘Daarin staat wie er actief betrokken moet worden, wie de communicatie doet, wie geïnformeerd wordt, welke verloven worden ingetrokken, dat soort zaken. Maar wat je doet, hangt ook af van het onderwerp van de crisis. Eerste stap is dus kijken welke aanvullingen het draaiboek verdient. Vervolgens begint er een intuïtief proces waarin elke bestuurder en commissaris actief bijdraagt aan de oplossing.’

We bespraken al dat rust en lef belangrijk zijn om tot besluiten te komen. Wat is nog meer essentieel?

‘De gezamenlijkheid,’ stelt Van Uhm. ‘Dat je samen in staat bent om eraan te gaan staan. De meeste zakelijke, juridische, technische of communicatieproblemen zijn wel oplosbaar. Als het fout gaat in een crisis, komt dat bijna altijd door hoe mensen onderling met elkaar omgaan. Als er in steady state iets niet goed zit in de menselijke verhoudingen, dan moet je daar iets aan doen.’

Bleker: ‘Ik heb dat ook wel meegemaakt, hoor – ik zal geen namen noemen – dat de commissarissen knokkend door het gangpad rolden. Persoonlijke problemen onderling kunnen onder druk tot enorme explosies leiden. Met mogelijk schadelijke gevolgen voor zo’n onderneming.’

Jullie noemden al even de crisissimulaties die jullie begeleiden.

‘Trainen vooraf is enorm behulpzaam,’ vertelt Van Uhm, ‘om te ontdekken hoe je functioneert in een crisissituatie en wat er beter kan. Wij trainen nu rvc’s, rvb’s en individuele bestuurders en commissarissen met een simulatiespel. Dat is spannend en erg leuk, maar de training is altijd in een veilige omgeving. Ons motto is:  'What is in the room stays in the room.' Het is interessant om te zien hoe je medecommissarissen zaken oplossen, wat hun sterktes en zwaktes zijn, of de rollen en verantwoordelijkheden duidelijk zijn.’

‘Ik heb als bestuurder van PwC eens meegedaan aan zo’n simulatie,’ zegt De Ridder. ‘De fysieke ervaring van de crisis verraste mij. Het zweet stond mij en anderen letterlijk op de rug.’

‘Commissarissen en bestuurders trainen eigenlijk veel te weinig op crisissituaties,’ besluit Van Uhm, ‘zeker in vergelijking met defensie. Het valt te makkelijk van de agenda’s af, áls het er al op staat. Maar we zien dat mensen die zo’n situatie geoefend hebben, meer inzicht hebben in hun eigen functioneren en in het samenspel. Het geeft een boost van het vertrouwen en een voorsprong als het zover komt. Om een legermetafoor te gebruiken: als je samen onder vuur hebt gelegen, smeedt dat een band voor het leven.’

==============================================================================
Peter van Uhm: sleutelervaring in crisisleiderschap
‘Ik diende als baas van honderdvijftig dienstplichtigen in Libanon. 27 jaar was ik. Er kwam een melding dat bij een roadblock een aantal van mijn soldaten was gegijzeld. Wij ernaartoe. Ter plekke deed ik iets ongebruikelijks, ik nam een plaspauze. In Hemingways For Whom the Bell Tolls had ik gelezen dat je niet meer in staat bent om te plassen als er gevaar dreigt. Voordeel van die pauze is dat je, even helemaal alleen, je eigen zenuwen kunt voelen en de situatie goed op je kunt laten inwerken.’

‘Vervolgens liep ik er met een luitenant op af en werden we van behoorlijk dichtbij beschoten. Hij had een schampschot en ik zei: noodverbandje erom en doorgaan. Twintig jaar later vertelde hij me hoe kwaad hij daar toen over was, maar ik had maar op één doel voor ogen, het vrij krijgen van mijn soldaten. Daarbij dacht ik, of ze proberen ons te intimideren, of het zijn heel beroerde schutters. In beide gevallen niets om ons druk over te maken.’

‘In de uren dat we onderhandelden, merkte ik voor het eerst hoe belangrijk een rustige houding is, het bracht alle opwinding tot bedaren. Uiteindelijk hadden we onze soldaten vrij en lieten de daders zich geboeid afvoeren. Toen ik ’s avonds op bed lag, merkte ik dat ik mijn armen niet eens meer kon optillen, zo gigantisch leeg was de batterij. Maar ik wist ook, als er weer een incident is, spring ik als een trekveer uit bed.’
==============================================================================

Benieuwd geworden hoe u zelf presteert onder hoge druk? Klik hier om u aan te melden voor de crisissimulatie tijdens deze reeks Commissarissenontmoetingen op 19 juni 2018.

Auteur(s)
Michael de Ridder
PwC
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2018apr

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid.

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons